Carlos Angulo

Algunas empresa se desprenden de procesos sistemáticos que no hacen el corazón de su negocio; otras tercerizan hasta la médula de la estrategia y asumen los riesgos de esa fragmentación. Si deciden no externalizar ninguna actividad, derrochan eficiencia, pero, si tercerizan todo, lo que pierden es el control sobre sus partes. ¿Cuál es el límite de lo delegable?

Como una interminable autopista de información por la cual circulan millones de datos, bienes y partes de productos, como un árbol que se ramifica, así es la manera en que crecen en eficiencia las empresas modernas: fortalecen su centro y se desprenden de ciertos procesos productivos que encargan proveedores externos. Tejen redes entre los nodos de producción para no perder el control y vigilar su funcionamiento.

Pero a veces el sistema falla con consecuencias imprevisibles. Quien asume el desafío de tercerizar, conoce los beneficios y dolores de cabeza que esta maniobra puede traerle. ¿Cómo hacer para conservar la unidad cuando la empresa se desintegra? ¿En qué casos conviene encomendar las actividades a otro y cuando es preferible retomar el mando?

POR NECESIAD O POR MODA.

Antes de la segunda guerra mundial los productores controlaban todos los aspectos de los bienes que salían de sus fábricas. Décadas después ya era raro que una empresa manejara la producción completamente por su cuenta, pues se había comenzado a descentralizar gran parte de las actividades, a partir de un reconocimiento básico: la compañía nunca será realmente productiva en todo lo que haga.

Este proceso de outsoursing nació a finales de los años ochenta, cuando un fenómeno de recesión mundial impulsó a las empresas a recortar los costos y perseguir la eficiencia. De la coyuntura surgió la tercerización como un remedio que además de aumentar la especialización, reducía los costos internos. Más tarde serían la globalización, la competencia feroz y la vorágine tecnológica, las responsables de expandir esta técnica que nació como una necesidad y que en los noventa se volvió una moda.

El profesor Luis Dambra, director del Área de Dirección de Operaciones y Tecnología del IAE, afirma que con la aldea global “la tercerización empezó a desparramarse a través del mundo, de la mano con las empresas multinacionales, que la transmitieron a sus subsidiarias. Las empresas locales comenzaron a ver una forma de ganar en costos y productividad”.

De esta manera, muchas firmas incorporaron la práctica porque era la tendencia del momento y algunos se equivocaron “porque no estaban convencidas de si era útil o no, o porque solo lo hacían por un tema de costos”, declara Dambra.

Las empresas que arbitrariamente deciden tercerizar parte de su producción pueden equivocarse. En cambio, “aquellas que evalúan la posibilidad de su implementación como estrategia competitiva y se enfocan cuidadosamente en la selección de las actividades por tercerizar tienen más posibilidades de ser exitosas”, asegura el profesor Julio Sánchez Loppacher, del Área Académica de Dirección de Operaciones y tecnología del IAE. Como en cualquier otra decisión vital, conviene analizar primero que está en juego.

¿Un proveedor especialista que aporta soluciones…?

Procter & Gamble decidió aplicar en el año 2000 el concepto de open innovation cuando una crisis lo estancó. Por la particularidad de su mercado, en los productos son masivos y tienen ciclos de vida cortos, llegó un momento en que la fuente creativa se secó. Para salvar la compañía del aprieto, se aplicó este modelo por medio del cual la innovación deja de ser solamente in house, para incluir a personas externas que aporten su creatividad. Gracias a esta especie de outsoursing constituyeron redes, generadas por ellos o acopladas, para desarrollar nuevos productos, y así lograron salir a flote.

Otro caso, el de los  creadores del Kinder Sorpresa, Tic Tac Y Nutella, refleja un motivo distinto por el cual se recurre con frecuencia a externalizar funciones. Rodrigo Úbeda, gerente de Marketing de Ferrero Argentina, explica que una de las actividades que la empresa delega es la planificación de medios porque “el proceso requiere un fuerte know how, herramientas y análisis que no existen internamente”. Y resume diciendo que “lo hacemos por el expertise de las centrales de medios”.

De ambos casos se deriva una conclusión bastante aceptada entre los teóricos: se opta por el outsoursing pues los recursos son limitados y los talentos especializados. Un proveedor especialista, como las centrales de medios, aportará el doble de recursos y de posibilidades, y un conocimiento más profundo que el de la empresa sobre un tema puntual.

¿Los efectos inmediatos? Si la tercerización está bien gestionada, se nota un “aumento de la productividad por ahorro del nivel de especialización de las empresas contratadas”, explica Loppacher. Al delegar parcialmente la invención y la creatividad, Procter & Gamble potenció la productibilidad de la capacidad de innovación de la compañía. Las fuentes externas aportan visiones distintas, con lo cual se enriquece el proceso.

En otras palabras, una de las consecuencias de una tercerización oportuna es el incremento en la eficiencia. Esta es, tal vez, la causa del éxito de Bumetan, el portal de empleos líder en Argentina, que presenta a más de ciento veinte empresas el servicio de reclutamiento digital. Martín Frías, coordinador de marketing de la empresa, piensa que los eligen porque facilitan el trabajo de reclutar talentos y porque los costos disminuyen. “las empresas necesitan un medio que les permita reclutar en poco tiempo a los candidatos que está buscando. Les damos una solución práctica a ese problema, porque llegamos a gran cantidad de perfiles en muy poco tiempo y con muy bajo costo”, señala. Agrega que, en comparación con la publicación de un aviso clasificado, dicha vía es más accesible, más eficiente y los resultados son inmediatos: en un día puedes obtener 700 aplicaciones.

Otra de las consecuencias positivas de tercerización es la flexibilidad en la administración de los recursos y en la capacidad de reacción de la compañía, debido a que si algo falla puede desprenderse de los eslabones fallidos que la perjudican, con más facilidad que si formaran parte del núcleo.

El profesor de Dambra explica al respecto que “cuando uno tiene todo integrado, le cuesta deshacerse de la parte que sobra, de los recursos. Entonces, sigue arrastrando costos. Si son recursos humanos, es difícil para la compañía echarlos, y si son máquinas, tampoco va a tirarlas. Si los tiene un tercero, puede desarticularlos”.

Hasta aquí las ventajas, pero, en seguida Dambra advierte: “Al que recibe el llamado de recortar recursos, le sobra capacidad, tiene que despedir gente o deshacerse de activos, lo cual puede perjudicar la relación con la empresa. Si yo siempre hago pagar el costo al otro, nos perjudicamos los dos”.

Esta idea refleja que el outsoursing no siempre es tan sencillo como se cree, con lo cual es vital evaluar que se terceriza y que no.

¿…O UN TERCERO EN DISCORDIA?

Existen casos de empresas en el extremo de la tercerización, que delegan completamente su actividad en compañías asociadas pero, se reservan el control y la auditoría general, la definición y el desarrollo de la estrategia comercial, o el desarrollo y el diseño del proceso y del producto. Nike y, parcialmente Coca-Cola, figuran entre esas firmas situadas en la frontera de lo tercerizable.

La estrategia les resultó, sin duda, pero, ¿Qué riesgos asumieron? ¿Funciona esta fórmula para cualquier compañía? Lo cierto es que el outsoursing puede convertirse en una pesadilla si, por ejemplo, el proveedor abandona el puesto cuando surge un cliente más conveniente. También deben analizarse los países en los que se pretende delegar un servicio, para no encontrarse inesperadamente con infraestructura decadente o con sistemas legales diferentes.

Cuando se terceriza mal, se pierde el control sobre las partes y la situación puede volverse inmanejable. Para el profesor Dambra, el peor de los peligros es perder información clave para mejorar la empresa y el servicio”.

En este sentido rechaza por ejemplo, la tendencia a sacar de la compañía la atención al cliente, porque se pierde “la posibilidad contacto de primera mano con el consumidor, un contacto que permite innovar y corregirse”. Sostiene que el reclamo del cliente tiene que llegar “lo más puro que se pueda” al seno de la compañía, para hacer ajuste en los servicios o los productos.

Si un cliente llama por teléfono pensando que hablara con el representante de la empresa en los Estados Unidos y lo atiende un indio del otro lado del globo, la información puede llegar distorsionada y el contacto puede perjudicar profundamente a la compañía. De hecho en 2003 los clientes de DELL se quejaron porque del otro lado de la línea una voz con un acento extranjero difícil de seguir, que les daba respuestas vagas a preguntas técnicas. Dell se vio obligado a devolver el servicio a su país de origen.

Otro peligro según Loppacher, es que la empresa pierda actualización tecnológica con respecto a las actividades extremas: “si uno deja de gestionar una actividad durante muchos años, corre el riesgo de perder el expertise de esa actividad. La empresa podría estancarse y le costaría mucho en el futuro poder retomar la función. El poder de negociación está en manos del proveedor, que monopolizaría el know how”.

Este punto se liga con la advertencia que realiza el profesor acerca de abrirle demasiado el juego a los terceros, que pueden luego convertirse en competidores. “No deben contar con un poder de negociación más grande”, apunta.

LA TERCERIZACIÓN EN LA BALANZA

Para hallar el punto de equilibrio e implementar esta técnica, conviene ubicar los dos extremos de la balanza y luego trazar la línea entre lo que será el centro de la empresa, su core y su periferia. De un lado, se encuentran quienes prefieren externalizar todo lo posible. Es viable, según Loppacher, siempre y cuando retengan el control sobre el proveedor y por extensión sobre los riesgos de las posibles falencias en el seguimiento del tercero. Para esto es necesario asegurar la congruencia entre los objetivos y las competencias del proveedor y las propias, y se recomienda tener un sistema de información o feedback sobre sus movimientos.

En Ferrero, Ubeda comenta que el control comienza desde la selección del mejor proveedor a través de un concurso. Se hacen presentaciones, se definen parámetros para la búsqueda y, una vez terminado el proceso, la empresa hace controles periódicos para evaluar que la calidad del servicio o de la materia prima sea coherente con los objetivos corporativos.

Del otro lado, se ubican las empresas que, por tradición, por incapacidad o falta de voluntad, se resisten a tercerizar y sufren los costos económicos que implica. Después de todo, deberían reconocer que si no son las mejores en alguno de los procesos, hay alguien que si lo es, y pueden estar desaprovechando una ventaja competitiva importante si renuncian a explotarla.

Ser los mejores en algo crea identidad, cohesión y satisfacción entre el personal, además de que también permite concentrar los recursos en torno a una o dos funciones esenciales que diferencian a la corporación de sus competidores.

Aquí es donde el profesor Dambra elige trazar el límite: “No hay que tercerizar todo aquello que sea clave para la generación de valor y de diferenciación de la compañía.

Si compito por diseño no voy a tercerizar al 100% del diseño”.

Por su parte Loppacher concluye que la tercerización no es ni buena ni mala, sino que dependerá de cómo se calce al negocio. Propone someter la decisión de externalizar a cuatro preguntas:

1. Tengo el qué para tercerizar, o lo realizó por moda o tradición?
2. ¿Tengo el quien, en términos de proveedor fiel?
3. ¿Tengo el como: la capacidad y el expertise para controlar la gestión de otro? Señala que la tercerización es el atributo de gestionar menos por la desventaja del controlar más.
4. ¿Cómo es el contexto, el mercado donde se inserta la compañía?  Si es cambiante y de alta incertidumbre, es preferible aplicar estrategias operativas que ayuden a la empresa a lograr más flexibilidad.

Loppacher advierte que no hay recetas y que, incluso, estas dimensiones cambian dinámicamente, con lo cual hay que buscar el adecuado equilibrio en su implementación, de acuerdo con las características del negocio y la realidad de la compañía.

Para aquellos que se anticipen y manejen este cambio estratégicamente, el beneficio será inmenso. Pero para quienes se resistan o para quienes adopten el outsourcing pensando solamente en reducir los costos, el resultado será trágico. En cualquiera de los casos, la tercerización  promete estar entre los más valiosos y enriquecedores desafíos de este siglo.