Como una interminable autopista de información por la cual circulan millones de datos, bienes y partes de productos, como un árbol que se ramifica, así es la manera en que crecen en eficiencia las empresas modernas: fortalecen su centro y se desprenden de ciertos procesos productivos que encargan proveedores externos. Tejen redes entre los nodos de producción para no perder el control y vigilar su funcionamiento.

Pero a veces el sistema falla con consecuencias imprevisibles. Quien asume el desafío de tercerizar, conoce los beneficios y dolores de cabeza que esta maniobra puede traerle. ¿Cómo hacer para conservar la unidad cuando la empresa se desintegra? ¿En qué casos conviene encomendar las actividades a otro y cuando es preferible retomar el mando?

POR NECESIAD O POR MODA.

Antes de la segunda guerra mundial los productores controlaban todos los aspectos de los bienes que salían de sus fábricas. Décadas después ya era raro que una empresa manejara la producción completamente por su cuenta, pues se había comenzado a descentralizar gran parte de las actividades, a partir de un reconocimiento básico: la compañía nunca será realmente productiva en todo lo que haga.

Este proceso de outsoursing nació a finales de los años ochenta, cuando un fenómeno de recesión mundial impulsó a las empresas a recortar los costos y perseguir la eficiencia. De la coyuntura surgió la tercerización como un remedio que además de aumentar la especialización, reducía los costos internos. Más tarde serían la globalización, la competencia feroz y la vorágine tecnológica, las responsables de expandir esta técnica que nació como una necesidad y que en los noventa se volvió una moda.

El profesor Luis Dambra, director del Área de Dirección de Operaciones y Tecnología del IAE, afirma que con la aldea global “la tercerización empezó a desparramarse a través del mundo, de la mano con las empresas multinacionales, que la transmitieron a sus subsidiarias. Las empresas locales comenzaron a ver una forma de ganar en costos y productividad”.

De esta manera, muchas firmas incorporaron la práctica porque era la tendencia del momento y algunos se equivocaron “porque no estaban convencidas de si era útil o no, o porque solo lo hacían por un tema de costos”, declara Dambra.

Las empresas que arbitrariamente deciden tercerizar parte de su producción pueden equivocarse. En cambio, “aquellas que evalúan la posibilidad de su implementación como estrategia competitiva y se enfocan cuidadosamente en la selección de las actividades por tercerizar tienen más posibilidades de ser exitosas”, asegura el profesor Julio Sánchez Loppacher, del Área Académica de Dirección de Operaciones y tecnología del IAE. Como en cualquier otra decisión vital, conviene analizar primero que está en juego.

¿Un proveedor especialista que aporta soluciones…?

Procter & Gamble decidió aplicar en el año 2000 el concepto de open innovation cuando una crisis lo estancó. Por la particularidad de su mercado, en los productos son masivos y tienen ciclos de vida cortos, llegó un momento en que la fuente creativa se secó. Para salvar la compañía del aprieto, se aplicó este modelo por medio del cual la innovación deja de ser solamente in house, para incluir a personas externas que aporten su creatividad. Gracias a esta especie de outsoursing constituyeron redes, generadas por ellos o acopladas, para desarrollar nuevos productos, y así lograron salir a flote.

Otro caso, el de los  creadores del Kinder Sorpresa, Tic Tac Y Nutella, refleja un motivo distinto por el cual se recurre con frecuencia a externalizar funciones. Rodrigo Úbeda, gerente de Marketing de Ferrero Argentina, explica que una de las actividades que la empresa delega es la planificación de medios porque “el proceso requiere un fuerte know how, herramientas y análisis que no existen internamente”. Y resume diciendo que “lo hacemos por el expertise de las centrales de medios”.

De ambos casos se deriva una conclusión bastante aceptada entre los teóricos: se opta por el outsoursing pues los recursos son limitados y los talentos especializados. Un proveedor especialista, como las centrales de medios, aportará el doble de recursos y de posibilidades, y un conocimiento más profundo que el de la empresa sobre un tema puntual.

¿Los efectos inmediatos? Si la tercerización está bien gestionada, se nota un “aumento de la productividad por ahorro del nivel de especialización de las empresas contratadas”, explica Loppacher. Al delegar parcialmente la invención y la creatividad, Procter & Gamble potenció la productibilidad de la capacidad de innovación de la compañía. Las fuentes externas aportan visiones distintas, con lo cual se enriquece el proceso.

En otras palabras, una de las consecuencias de una tercerización oportuna es el incremento en la eficiencia. Esta es, tal vez, la causa del éxito de Bumetan, el portal de empleos líder en Argentina, que presenta a más de ciento veinte empresas el servicio de reclutamiento digital. Martín Frías, coordinador de marketing de la empresa, piensa que los eligen porque facilitan el trabajo de reclutar talentos y porque los costos disminuyen. “las empresas necesitan un medio que les permita reclutar en poco tiempo a los candidatos que está buscando. Les damos una solución práctica a ese problema, porque llegamos a gran cantidad de perfiles en muy poco tiempo y con muy bajo costo”, señala. Agrega que, en comparación con la publicación de un aviso clasificado, dicha vía es más accesible, más eficiente y los resultados son inmediatos: en un día puedes obtener 700 aplicaciones.

Otra de las consecuencias positivas de tercerización es la flexibilidad en la administración de los recursos y en la capacidad de reacción de la compañía, debido a que si algo falla puede desprenderse de los eslabones fallidos que la perjudican, con más facilidad que si formaran parte del núcleo.

El profesor de Dambra explica al respecto que “cuando uno tiene todo integrado, le cuesta deshacerse de la parte que sobra, de los recursos. Entonces, sigue arrastrando costos. Si son recursos humanos, es difícil para la compañía echarlos, y si son máquinas, tampoco va a tirarlas. Si los tiene un tercero, puede desarticularlos”.

Hasta aquí las ventajas, pero, en seguida Dambra advierte: “Al que recibe el llamado de recortar recursos, le sobra capacidad, tiene que despedir gente o deshacerse de activos, lo cual puede perjudicar la relación con la empresa. Si yo siempre hago pagar el costo al otro, nos perjudicamos los dos”.

Esta idea refleja que el outsoursing no siempre es tan sencillo como se cree, con lo cual es vital evaluar que se terceriza y que no.

¿…O UN TERCERO EN DISCORDIA?

Existen casos de empresas en el extremo de la tercerización, que delegan completamente su actividad en compañías asociadas pero, se reservan el control y la auditoría general, la definición y el desarrollo de la estrategia comercial, o el desarrollo y el diseño del proceso y del producto. Nike y, parcialmente Coca-Cola, figuran entre esas firmas situadas en la frontera de lo tercerizable.

La estrategia les resultó, sin duda, pero, ¿Qué riesgos asumieron? ¿Funciona esta fórmula para cualquier compañía? Lo cierto es que el outsoursing puede convertirse en una pesadilla si, por ejemplo, el proveedor abandona el puesto cuando surge un cliente más conveniente. También deben analizarse los países en los que se pretende delegar un servicio, para no encontrarse inesperadamente con infraestructura decadente o con sistemas legales diferentes.

Cuando se terceriza mal, se pierde el control sobre las partes y la situación puede volverse inmanejable. Para el profesor Dambra, el peor de los peligros es perder información clave para mejorar la empresa y el servicio”.

En este sentido rechaza por ejemplo, la tendencia a sacar de la compañía la atención al cliente, porque se pierde “la posibilidad contacto de primera mano con el consumidor, un contacto que permite innovar y corregirse”. Sostiene que el reclamo del cliente tiene que llegar “lo más puro que se pueda” al seno de la compañía, para hacer ajuste en los servicios o los productos.

Si un cliente llama por teléfono pensando que hablara con el representante de la empresa en los Estados Unidos y lo atiende un indio del otro lado del globo, la información puede llegar distorsionada y el contacto puede perjudicar profundamente a la compañía. De hecho en 2003 los clientes de DELL se quejaron porque del otro lado de la línea una voz con un acento extranjero difícil de seguir, que les daba respuestas vagas a preguntas técnicas. Dell se vio obligado a devolver el servicio a su país de origen.

Otro peligro según Loppacher, es que la empresa pierda actualización tecnológica con respecto a las actividades extremas: “si uno deja de gestionar una actividad durante muchos años, corre el riesgo de perder el expertise de esa actividad. La empresa podría estancarse y le costaría mucho en el futuro poder retomar la función. El poder de negociación está en manos del proveedor, que monopolizaría el know how”.

Este punto se liga con la advertencia que realiza el profesor acerca de abrirle demasiado el juego a los terceros, que pueden luego convertirse en competidores. “No deben contar con un poder de negociación más grande”, apunta.

LA TERCERIZACIÓN EN LA BALANZA

Para hallar el punto de equilibrio e implementar esta técnica, conviene ubicar los dos extremos de la balanza y luego trazar la línea entre lo que será el centro de la empresa, su core y su periferia. De un lado, se encuentran quienes prefieren externalizar todo lo posible. Es viable, según Loppacher, siempre y cuando retengan el control sobre el proveedor y por extensión sobre los riesgos de las posibles falencias en el seguimiento del tercero. Para esto es necesario asegurar la congruencia entre los objetivos y las competencias del proveedor y las propias, y se recomienda tener un sistema de información o feedback sobre sus movimientos.

En Ferrero, Ubeda comenta que el control comienza desde la selección del mejor proveedor a través de un concurso. Se hacen presentaciones, se definen parámetros para la búsqueda y, una vez terminado el proceso, la empresa hace controles periódicos para evaluar que la calidad del servicio o de la materia prima sea coherente con los objetivos corporativos.

Del otro lado, se ubican las empresas que, por tradición, por incapacidad o falta de voluntad, se resisten a tercerizar y sufren los costos económicos que implica. Después de todo, deberían reconocer que si no son las mejores en alguno de los procesos, hay alguien que si lo es, y pueden estar desaprovechando una ventaja competitiva importante si renuncian a explotarla.

Ser los mejores en algo crea identidad, cohesión y satisfacción entre el personal, además de que también permite concentrar los recursos en torno a una o dos funciones esenciales que diferencian a la corporación de sus competidores.

Aquí es donde el profesor Dambra elige trazar el límite: “No hay que tercerizar todo aquello que sea clave para la generación de valor y de diferenciación de la compañía.

Si compito por diseño no voy a tercerizar al 100% del diseño”.

Por su parte Loppacher concluye que la tercerización no es ni buena ni mala, sino que dependerá de cómo se calce al negocio. Propone someter la decisión de externalizar a cuatro preguntas:

1. Tengo el qué para tercerizar, o lo realizó por moda o tradición?
2. ¿Tengo el quien, en términos de proveedor fiel?
3. ¿Tengo el como: la capacidad y el expertise para controlar la gestión de otro? Señala que la tercerización es el atributo de gestionar menos por la desventaja del controlar más.
4. ¿Cómo es el contexto, el mercado donde se inserta la compañía?  Si es cambiante y de alta incertidumbre, es preferible aplicar estrategias operativas que ayuden a la empresa a lograr más flexibilidad.

Loppacher advierte que no hay recetas y que, incluso, estas dimensiones cambian dinámicamente, con lo cual hay que buscar el adecuado equilibrio en su implementación, de acuerdo con las características del negocio y la realidad de la compañía.

Para aquellos que se anticipen y manejen este cambio estratégicamente, el beneficio será inmenso. Pero para quienes se resistan o para quienes adopten el outsourcing pensando solamente en reducir los costos, el resultado será trágico. En cualquiera de los casos, la tercerización  promete estar entre los más valiosos y enriquecedores desafíos de este siglo.

Google, el motor de búsqueda más popular del mundo, controla actualmente cerca del 70% del mercado y representa hoy en día la principal fuente de información e investigación. Zambullirse en Google para hallar respuesta a cualquier pregunta, se ha convertido en un reflejo que ocurre varias veces al día.

Las empresas han rápidamente comprendido el enorme potencial de esta visibilidad. Aparecer en Google es ahora una necesidad ineludible si se busca presencia en Internet. Según un dicho popular: “Si no apareces en Google, no estás en Internet”.

Existen dos métodos para hacerse visible en este motor de búsqueda: En forma orgánica (resultado natural) y a través del enlace patrocinado. Gracias al segundo método, usted puede aparecer en Google muy rápidamente, por medio de anuncios pagos por clics.

Los anunciantes que recurren a este método encuentran en éste un valor añadido Al lograr buenos resultados, los anunciantes vuelven mes a mes a este método. No es casual que Google se haya convertido en una de las empresas más rentables del mundo.

Si bien todo esto es muy atractivo, hay que tener mucho cuidado y no perder la camisa con esta estrategia.

A veces se oye hablar de empresas (o individuos) que sostienen que este método no funciona muy bien o que cuesta demasiado. Por lo general, se puede deducir que estas personas fueron víctimas de la famosa “Google Slap” (bofetada de Google).

La promesa de Google a sus usuarios consiste en ofrecer siempre lo mejor en términos de calidad y resultados. Esto se aplica tanto a los resultados orgánicos como a los enlaces patrocinados.

¿Cómo recibe un anunciante la “Google Slap”?

Cuando los anunciantes carecen de experiencia para presentarse en Google, el error más frecuente en el que incurren es querer solamente “probar” esta estrategia con un presupuesto modesto. Deciden ensayar este método sin recurrir a una buena táctica desde el principio. No saben por dónde comenzar ni cómo estructurar sus campañas.

Al comenzar sin método, optarán por anuncios de baja calidad que no beneficiarán de suficientes clics. Además, si se recurre a un presupuesto bajo, sin estrategia, los anuncios ocuparán posiciones bajas en la página, reduciendo aún más el volumen de clics. En la imagen podemos ver la distribución de los clics de una página de resultados de búsqueda en Google. Debido a que leemos de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, los enlaces más vistos y por lo tanto más “cliqueados”, están ubicados en la parte superior a la izquierda. Ocupando las posiciones más bajas, los anuncios reciben menos clics y el sistema de Google asocia estos anuncios con la mala calidad.

Según la lógica del sistema de Google AdWords, cuanto más clics recibe un anuncio al mostrarse, más interesante es. Google dará prioridad a los anuncios “más interesantes” y favorecerá a los buenos anunciantes. Obtener una posición más alta y por consiguiente pagar menos por clic que otro anunciante ubicado más abajo, es posible. Una campaña de mala calidad aparecerá siempre, pero le costará más caro.

El círculo vicioso que lleva a la “Google Slap”

1. La campaña fue mal planificada (mala estructura, malos anuncios, presupuesto bajo, mala segmentación)
2. Se obtiene una posición baja y un estatuto de anuncio “no muy interesante” (según los criterios de búsqueda)
3. Los anuncios no reciben clics
4. Google pide que se pague más por clic
5. Se aumenta el presupuesto
6. Los anuncios siguen sin recibir clics
7. Google pide que se pague más (para mantener su presencia en Google)
8. Se aumenta otra vez el presupuesto
9. Los anuncios siguen sin recibir clics
10. Repetición de los pasos 6 a 9 hasta la “Google Slap”

La “Google Slap” se produce cuando el precio exigido por Google es tan alto que el anunciante que tiene una campaña de mala calidad, no puede continuar y abandona la partida.

El siguiente es un ejemplo de campaña que recibió la “Google Slap”

Dado que los anuncios son de mala calidad (3/10), se encuentran en posiciones bajas ( 6, 7 , 8 ) y no reciben clics (0, 0, 0), el sistema pide aumentar la oferta de $ 2,25 a $ 18 por clic. Volver a levantarse puede ser tan difícil que con frecuencia, resulta mejor abandonar por completo la campaña y volver a comenzar.

Conclusión

Para tener éxito con esta estrategia, es necesario desde un principio, posicionarse en los mejores lugares y mantenerse en la parte superior el mayor tiempo posible. Para esto, hay que asegurarse de que las campañas han sido bien diseñadas y de que el sitio es capaz de aprovechar todo el potencial de cada clic. El “camino” entre el clic inicial y el sitio web, seguido por el proceso de pedido hasta la última página (la página de agradecimiento) debe haber sido muy bien optimizado para evitar fugas de tráfico y hacer que sus visitantes se conviertan en consumidores de la manera más eficaz posible.



Proteja Información Valiosa

Encripte toda una base de datos, archivos de datos o archivos log, sin necesidad de realizar cambios en las aplicaciones. Los beneficios de esta novedad incluyen la posibilidad de buscar datos encriptados a partir de una búsqueda por rango o aleatoria, la posibilidad de buscar datos seguros entre usuarios no autorizados, y la posibilidad de encriptar datos sin necesidad de realizar cambios en las aplicaciones existentes.

Administración Extensible de Clave

SQL Server 2005 ofrece una solución completa para administrar encriptaciones y claves. SQL Server 2008 ofrece una solución excelente para esta necesidad en crecimiento, ya que admite productos HSM y de administración de claves, creados por terceros.

Espejado Mejorado de Base de Datos

Elimine la necesidad de especificar el failover que permite que las aplicaciones existentes aprovechen el espejado. Reduzca la complejidad del espejado de bases de datos permitiendo que las organizaciones recuperen el failover principal por medio de la desactivación temporaria del espejado dentro del mecanismo de failover.

Recuperación Automática de Páginas de Datos

SQL Server 2008 permite que las máquinas principales y de espejado se recuperen de modo transparente de 823/824 tipos de errores en páginas de datos, al solicitar una copia fresca de la página sospechada desde el socio de espejado hacia los usuarios finales y las aplicaciones.

Compresión de la Corriente de Logs

El espejado de bases de datos exige transmisiones de datos fuertes entre los participantes de las implementaciones de espejado. Con SQL Server 2008, la compresión de logs salientes entre los participantes ofrece un rendimiento óptimo y reduce el ancho de banda de la red utilizada por el espejado de datos.

Respuesta Predecible

Ofrézcales a los usuarios finales una respuesta consistente y predecible con el Administrador de Recursos. Esta función permite que las organizaciones definan límites y prioridades de recursos para diferentes cargas de trabajo, lo cual permite que las cargas de trabajo actuales les ofrezcan a los usuarios finales un rendimiento consistente.

Rendimiento Predecible de Solicitudes

Habilite una mayor estabilidad y capacidad de predicción para el rendimiento de solicitudes: ofrezca funciones capaces de fijar planes de solicitudes, para que las organizaciones puedan promover planes de solicitudes estables en cuanto a reemplazos de hardware para servidores, actualizaciones de servidores y desarrollos de producción.

Compresión de Datos

Permita que los datos se almacenen de una manera más eficiente, y reduzca los requisitos de almacenamiento para sus datos. La Compresión de Datos también ofrece mejoras significativas en el rendimiento para grandes cargas de trabajo I/O.

Administre por Políticas

DMF (Declarative Management Framework), el sistema DMF se basa en una política pensada para administrar una o varias instancias de SQL Server 2008. Utilice DMF con SQL Server Management Studio para crear políticas que administren entidades en el servidor, por ejemplo la instancia de SQL Server, bases de datos y otros objetos de SQL Server.

Colección de Datos de Rendimiento

El ajuste del rendimiento y la solución de fallas son tareas que consumen tiempo. Para liberar al administrador de tanta carga, SQL Server 2008 incluye una colección de datos de rendimiento más extensa, un nuevo repositorio de datos centralizados para almacenar datos de rendimiento, y nuevas herramientas para reportes y monitoreos.

Simplifique el Desarrollo de Aplicaciones

LINQ (Language Integrated Query). Permita que los desarrolladores traten las solicitudes de datos con un lenguaje de programación administrado, por ejemplo C# o VB.NET, en lugar de las declaraciones de SQL. Admita solicitudes orientadas a configuración, escritas con fuerza en lenguajes .NET, para que se ejecuten contra ADO.Net (LINQ a SQL), ADO.Net DataSets (LINQ a DataSets), el Marco de Entidades de ADO.NET (LINQ a Entidades) y el proveedor de Entity Data Service Mapping. Utilice el nuevo proveedor LINQ a SQL que permite que los desarrolladores utilicen LINQ directamente sobre tablas y columnas de SQL Server 2008.

FECHA/HORA

SQL Server 2008 presenta nuevos tipos de fecha y hora:

DATE – un tipo de fecha solamente

TIME – un tipo de hora solamente

DATETIMEOFFSET – una zona conciente del tipo de fecha y hora

DATETIME2 – tipo de fecha y hora con fracciones de segundos y rangos anuales más amplios que los Tipo de DATETIME

Los nuevos tipos de datos permiten que las aplicaciones posean distintos tipos de fecha y hora, además de ofrecer amplios rangos de datos y una precisión definida de usuarios para valores temporales.

ID Con Jerarquía

Permita que las aplicaciones de bases de datos modelen estructuras en árbol de una manera más eficiente. Un nuevo tipo de sistemas –una ID con jerarquía– puede almacenar valores que representan nodos en una jerarquía en árbol. Este nuevo tipo de sistema se implementará como CLR UDT, y expondrá distintos métodos útiles y eficientes que servirán para crear y operar con nódulos en jerarquía y con un modelo de programación flexible.

Datos FILESTREAM

Permita que grandes datos binarios se almacenen directamente en un sistema de archivos NTFS mientras usted preserva una parte integral de la base de datos y mantiene una consistencia transaccional. Active la escalada de grandes datos binarios tradicionalmente administrados por la base de datos para almacenarlos fuera de la base de datos, en un sistema de almacenamiento más económico.

Columnas Esparcidas

Los datos NULL no consumen espacio físico, lo cual supone una manera muy eficiente de administrar datos vacíos en una base de datos. Por ejemplo, las Columnas Esparcidas admiten modelos de objetos que poseen valores NULL para ser almacenados en una base de datos de SQL Server 2005 sin ocasionar grandes costos.

Tipos Definidos de Grandes Usuarios

SQL Server 2008 elimina el límite de 8KB para UDTs (User Defined Types o Tipos Definidos de Usuarios), lo cual permite que los usuarios amplíen el tamaño de su UDTs.

Tipos de Datos Espaciales

Construya capacidades espaciales en sus aplicaciones utilizando el soporte para datos espaciales.

Implemente soluciones Round Earth con el tipo de datos geográficos. Use coordenadas de latitud y longitud para definir áreas sobre la superficie terrestre.

Implemente soluciones Round Earth con el tipo de datos geométricos. Almacene polígonos, puntos y líneas asociados con superficies planas proyectadas y datos de planos, como espacios interiores.

Compresión de Backup

Mantener los backups de discos online es caro y consume mucho tiempo. Con la compresión de backup de SQL Server 2008, se necesita menos capacidad de almacenamiento para tener backups online y para que estos backups se ejecuten significativamente rápido ya que se necesita menos disco I/O.

Paralelismo de Tabla Particionada

Las particiones permiten que las organizaciones manejen tablas grandes y crecientes de una manera más efectiva, ya que las fragmenta en bloques de datos administrables. SQL Server 2008 opera en función de los avances de las particiones de SQL Server 2005, y por lo tanto mejora el rendimiento de grandes tablas particionadas.

Optimización de Star Join Query

SQL Server 2008 ofrece un rendimiento de solicitudes mejorado para escenarios de datos frecuentes. La optimización de la función Star Join Query reduce el tiempo de respuesta a las solicitudes, ya que reconoce patrones de adhesión al almacenamiento de datos.

Configuración de Agrupaciones

La Configuración de Agrupaciones es una extensión de la cláusula GROUP BY que permite que los usuarios definan distintos tipos de agrupaciones en una misma solicitud. La Configuración de Agrupaciones produce un único conjunto de resultados que es equivalente a un UNION ALL de filas agrupadas de manera diferente, y que facilita y agiliza las tareas de agregar y reportar solicitudes.

MERGE SQL Statement

Con la presentación de MERGE SQL Statement, los desarrolladores pueden manejar de una manera más efectiva las distintas situaciones relacionadas con el almacenamiento de datos, por ejemplo verificar si una fila existe y luego ejecutar una inserción o actualización.

Mejoras en SQL Server Integration Services (SSIS)

Ahora los paquetes de Integración de Datos pueden escalar de manera más efectiva el uso de recursos disponibles y la administración de las cargas de trabajo. El nuevo diseño mejora la escalabilidad del runtime en numerosos procesadores.

Lookups Persistentes en SQL Server Integration Services (SSIS)

La necesidad de ejecutar lookups es una de las operaciones ETL más frecuentes. Esto es especialmente relevante en el almacenamiento de datos donde el registro de hechos debe utilizar lookups para convertir claves de negocio en sus sustitutos correspondientes. SSIS aumenta el rendimiento de los lookups para admitir las tablas más grandes.

Escala de Análisis y Rendimiento

SQL Server 2008 realiza análisis más completos con capacidades analíticas mejoradas y con computaciones y agregados más complejos. Las nuevas herramientas de diseño ayudan a los usuarios a ajustar el desarrollo de la infraestructura de análisis, permitiéndoles generar soluciones para un rendimiento optimizado.

Reescritura

Las nuevas capacidades MOLAP de reescritura que tienen los Servicios de Análisis de SQL Server 2008 eliminan la necesidad de solicitar particiones ROLAP. Esto les proporciona a los usuarios posibilidades de reescritura mejoradas con aplicaciones analíticas internas y sin sacrificar el rendimiento OLAP tradicional.

Infraestructura para la Administración de Reportes

Esta infraestructura aumenta la capacidad de soporte y la posibilidad de controlar el comportamiento del servidor con la administración de memoria, la consolidación de la infraestructura, y con la simplificación de la configuración a través de un almacenamiento centralizado y API para todas las configuraciones.

Mejoras en el Generador de Reportes

Generan fácilmente reportes ad-hoc y de autor con cualquier estructura, a través de un Diagramador de Reportes.

Integración de Microsoft Office

SQL Server 2008 ofrece un nuevo rendering para Word, que permite que los usuarios consuman reportes directamente desde Word de Microsoft Office. Además, el renderer de Excel ha sido mejorado con miras a acomodar el soporte de funciones como las regiones de datos anidados, los sub-reportes y las mejoras en celdas combinadas. Esto permite que los usuarios mantengan su fidelidad y mejoren el consumo total de los reportes extraídos de las distintas aplicaciones de Microsoft Office.
Read more: http://grupomayal.com/blog/2009/03/26/sql-server-2008-nuevas-caracteristicas/#ixzz0qC9idqTF

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